21.04.2021Как сохранить компанию в кризис и не просто сохранить, а увеличить ее оборот на 40%? Почему система мониторинга рисков на предприятии – это не роскошь, а жизненно важная необходимость? И что такое эмпатичный сервис? Генеральный директор компании Felder Group Россия, выпускник программы МВА Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС, преподаватель программы DBA ИБДА Андрей Самсонов рассказал в интервью сайту Академии, как работать на опережение и какие нетривиальные подходы помогают развивать бизнес в самых неопределенных и турбулентных условиях.
– Андрей, расскажите, пожалуйста, о компании, которой вы руководите?
– Компания Felder Group занимается производством, продажей и обслуживанием оборудования для деревообрабатывающей промышленности и мебельных производств. Мы – австрийская машиностроительная компания, одна из крупнейших в Австрийской Республике.
Я возглавляю российское представительство Felder Group. Мы импортируем станки в Россию, занимается поставками и сервисным обслуживанием оборудования.
Наш сервис работает со всеми клиентами, в том числе с теми, которые имеют оборудование от Felder Group уже более 20 лет. Наша задача – чтобы эти клиенты, независимо от того, где они приобрели станок, чувствовали себя уверенно, под нашей опекой.
– Насколько сильно пострадала ваша отрасль во время кризиса?
– Год назад ситуация складывалась очень непросто: наши клиенты – мебельные фабрики. Мебельный бизнес восприимчив к любым колебаниям экономической ситуации, потому что, в свою очередь, их клиенты – это простые потребители, которые приобретают мебель, предметы интерьера. А когда ситуация непростая, люди не спешат покупать мебель.
По этой причине экономические колебания мы чувствуем, как флюгер: если что-то не так, если изменяется покупательская способность простых граждан, на нас это отражается мгновенно.
Уже в начале 2020 года мы ощутили, что покупательская способность наших клиентов упала на 20-25%. Учитывая, что наше оборудование достаточно дорогостоящее – цены могут доходить до нескольких десятков миллионов рублей, то эти 20-25% покупательской способности весьма существенны для наших клиентов.
Сначала это происходило из-за ослабления рубля к доллару и евро, а наши расчеты с клиентами зависят от курса валюты. Тут надо понимать, что структура доходов и расходов наших клиентов – рубли. Поэтому нашим клиентам сразу стало трудно, а цены в рублях тут же выросли. Далее, начали поступать сигналы из Китая и Европы о наступающей угрозе не совсем известного характера – это была еще не пандемия, но что-то тревожное… То есть, напряжение росло в разных областях.
Вот тут я внесу ремарку: в конце 2019 года был очень важный для нашей компании момент – мы воспользовались инструментом хеджирования валютных рисков. И в дальнейшем у нас появилась возможность точечно предлагать для клиентов более сниженные курсы, хотя на тот момент евро уже стремился к 100 рублям. Это было еще до первых известий о наступающей пандемии.
А вот в феврале стало нарастать напряжение из-за нового вируса. И я на всякий случай ближе к концу февраля принял решение фондировать средства на три месяца вперед, чтобы избежать кассового разрыва в случае непредвиденных ситуаций.
– А это такое предпринимательское чутье или опыт?
– С одной стороны, мы анализировали определенные сигналы, которые подавала наша материнская компания в Австрии – у них ведь ситуация с эпидемией начала развиваться раньше. В России обычно идет временной лаг на полтора-два месяца, поэтому у нас было время сориентироваться.
Немаловажно, что в конце 2019 года мы активно работали над проектом внедрения внутреннего электронного документооборота (ЭДО). Поскольку у нас в России разветвленная система филиалов, внутренний бумажный документооборот уже давно создавал определенные сложности и сам «просился» в онлайн. Так получилось, что к началу пандемии и в этом направлении мы также были хорошо подготовлены.
– И вот разразилась пандемия, объявлен локдаун, предприятия вынуждены терпеть убытки, разоряться, увольнять сотрудников…
– Все так. А мы уже перешли на «хоум-офис», и у нас купированы определенные риски… Но индустрия падает, клиенты в шоке, спрос нулевой, служба сервиса простаивает – нет ни одной заявки! По многим контрактам идет перенос сроков поставки, поскольку завод в Австрии, в Тироле, в самом эпицентре. Для нас это колоссальные риски отказа от контрактов…
Что делать? У меня команда более 50 человек – куда девать людей? Как быть с оплатой труда?
Были предложения по примеру европейских компаний отправить сотрудников в отпуск без содержания на то время, пока все не стабилизируется. Либо сократить штат. Но я решил поступить иначе.
Я разделил свой план действий на три этапа. Первый шаг – стабилизировать ситуацию. Если ситуация непонятная, критическая, сопровождается высокими рисками, ее нужно стабилизировать и подготовиться к трансформации. Трансформация – это второй шаг. Необходимо адаптировать стратегию и мобилизовать все ресурсы на ее выполнение. Третий – как бы это парадоксально в условиях кризиса ни звучало – расширение.
– Но как расширяться, если основная головная боль – как бы выжить?
– Очень просто: мы нацелились на расширение, потому что если плохо, то плохо всем в индустрии. И на этом фоне существует целый ряд возможностей. Главное – стабилизировать ситуацию и трансформировать свои процессы под новые реалии.
Мы так и сделали: отладили процессы в новых условиях (хоум-офис, ЭДО, хеджирование и так далее). Трансформировали свою работу – например, временно перевели наладчиков на режим работы на бесплатных выездах, запустили обучающие программы для своих клиентов, чтобы, с одной стороны, загрузить работой своих временно простаивающих инженеров, с другой – работать как минимум в плюс репутации нашему бренду.
Далее. Мы перевели в онлайн наш шоурум, который занимал внушительную площадь – порядка 300 квадратных метров в Москве и в Ростове. Это большие траты. Мы буквально за неделю закупили оборудование для трансляций, отработали взаимодействие в Zoom и перевели полностью все презентации, все воркшопы в формат онлайн. Это был формат ежедневных презентаций в режиме реального времени. Причем постарались отстроиться от других компаний в отрасли, которые также пробовали себя в онлайне.
Мы начали ежедневно вести презентации оборудования. Выяснилось, что клиентам это интересно, даже несмотря на кризис. Просто потому, что опытные предприниматели знают: кризис заканчивается и наступает момент восстановления спроса. И те, кто к этому моменту будет готов, будут на гребне волны.
Формат был таков: во время презентации любой клиент может перебить спикера и задать вопрос. Клиент в любой момент может сказать спикеру: «А покажите мне сервопривод. Кто у вас сервоприводы делает?» И оператор подходит к этому сервоприводу, показывает шильдик, а спикер в деталях рассказывает кто и как делает эти сервоприводы, принцип работы устройства. Клиент все видит, уточняет, рассматривает. Это все практически как в офлайне, только еще удобнее.
А кроме того, в каждом общении с клиентом наши сотрудники были амбассадорами здорового оптимизма – их основной посыл был таким: всем трудно, но, чтобы у вас было все в итоге хорошо, вы должны действовать сейчас.
Практически с самого первого дня посещаемость шоурума выросла в несколько раз по сравнению с офлайн-презентациями.
У этого нашего направления есть история. Мы уже несколько лет поддерживаем движение WorldSkills. Во время мирового чемпионат в России WorldSkills, который прошел в Казани в 2019 году, мы были главными партнерами по таким компетенциям, как столярное дело, производство мебели и плотницкое дело.
Кроме этого, у нас с WorldSkills есть множество совместных проектов, например, «Билет в будущее», «Навыки мудрых» и другие. «Билет в будущее» – это ранняя профориентация школьников. Проект помогает школьникам обратить внимание на нашу индустрию и на те кластеры этой индустрии, которые сейчас наиболее востребованы. Скажем, такой профессии, как оператор ЧПУ (числовое программное управление) в России пока не учат, а специалисты в этом направлении очень востребованы, потому что индустрия переходит на станки с ЧПУ – автоматизированные решения. Мы решили работать и в этом сегменте.
– Вы даже работаете над созданием учебника, верно?
– Да, мы в процессе создания учебника. Это двухтомник, посвященный обучению мастеров по столярному делу и по производству мебели. Причем, это, пожалуй, будет одним из первых в России современных учебников по столярному делу, потому что все остальные пособия – это переиздание советской базы, которая уже во многом устарела.
Кроме того, у нас есть проект по карьерному сопровождению и трудоустройству выпускников учебных заведений. Сегодня в индустрии есть колоссальный кадровый голод. Специалисты, которые работают сегодня – это зачастую люди возрастные. Нет смены кадров. Есть смена оборудования, смена технологий, а смены кадров нет. И это та область, которую мы можем взять на себя.
На данный момент наиболее крупные учебные заведения уже с нами сотрудничают. Мы проводим для них обучение, тренинги, мастер-классы. В июле снова подключимся к чемпионату WorldSkills – бесплатно поставим оборудование для того, чтобы ребята могли соревноваться. Запустили новую линейку ЧПУ-станков для учебных заведений. То есть, по этим приоритетным для отрасли и страны направлениям ведется активная работа.
– А что получает ваша компания в результате этой большой и непростой работы?
– Наш интерес заключается в подготовке будущих клиентов. Поскольку мебельный бизнес – это зачастую малый и средний бизнес, то не так сложно начать свое дело в этом сегменте. К нам уже сегодня приходят ребята, прошедшие обучение в колледжах на наших станках. Теперь выпускники этих учебных заведений открывают свой бизнес и идут к нам и за оборудованием, и за технической поддержкой, и за советом.
– Если вернуться к результатам кризисного 2020 года – с какими цифрами вам удалось его завершить?
– По результатам 2020 года мы получили рост оборота более 40%. Отмечу, что многие наши конкуренты зафиксировали падение.
Это при том, что мы не сократили ни одного человека в компании. Мало того, мы начали расширяться во время кризиса. Я взял сотрудников на новые направления, связанные, в том числе, с металлообработкой, с ЧПУ оборудованием.
Еще момент – мы повысили маржинальность своих продаж. То есть у нас маржинальная составляющая – составляющая чистой прибыли – увеличилась. И мы сократили расходы примерно на 15%.
В результате мы выросли и увеличили свою долю рынка. Я анализировал показатели и по количеству проданного оборудования: количество проданных станков выросло где-то на 20%.
Плюс мы запустили новое направление работы – это металлообработка. Сейчас в начале года мы активно расширяемся, набираем новых сотрудников.
– Понятно, что этот кризис – не первый и далеко не последний. Как бы вы сформулировали, скажем, три основных рекомендации для предпринимателей: что делать, чтобы не просто устоять, но и еще и выиграть в трудные времена?
– Шаг номер один – в компании обязательно должна быть система мониторинга рисков. В терминологии, например, Гарвардской школы она называется «interactive control systems». Это отслеживание рисков, связанных с конкурентной средой, с финансовым климатом. Почему мы вовремя воспользовались инструментов хеджирования? Потому что были определенные риски – и мы предприняли меры по их снижению!
Есть репутационные риски, финансовые, риски, связанные с HR. Весь спектр рисков должен отслеживаться для того, чтобы, когда наступит один из них, ситуация не застала бы компанию врасплох.
Далее, я считаю, нужно четко разделить критическую ситуацию на некие стадии ее решения. Я об этом уже говорил: нужно купировать ситуацию, трансформироваться в соответствии с ней и, наконец, начать активно действовать. Очень важно, чтобы была реакция, потому что если удалось ситуацию стабилизировать, трансформироваться, но не удается действовать – это провальный путь. Вы упустите время, и все усилия могут быть напрасными.
Третий момент: нужно постоянно находиться в поиске нетривиальных путей развития и стараться стать над определенной ситуацией. Скажем, если ваши конкуренты соревнуются с помощью качества и цены продукта, значит, вам нужно развить активно сервис. Разумеется, не в ущерб цене и качеству. Просто вы предоставляете клиенту больше, чем другие. Рано или поздно все подтянутся, но когда они освоят сервис, нужно посмотреть по сторонам – что у нас есть еще? У нас есть кадры! Окей, мы будем обучать кадры. Когда конкуренты включатся в это дело, значит, мы будем создавать учебные пособия. После этого мы будем эти кадры трудоустраивать. И так далее...
То есть постоянно стараться стать надстройкой над привычной системой, искать новые направления, запускать новые бренды… Если этого не сделаете вы, это сделает кто-то другой. А вы потеряете конкурентное преимущество.
– Каким должен быть лидер? Какими характеристиками должен обладать человек, который может и в спокойной ситуации развиваться, и в кризис выжить?
– Я бы так переиначил известное выражение: скажи мне, какая у тебя команда, и я скажу, кто ты. Лидера во многом характеризует его команда. Это самое важное – лидер должен сформировать качественную команду.
Далее. Крайне важно иметь постоянный здоровый аппетит к поглощению новых знаний, информации, трендов – и в индустрии, и в жизни.
Также отмечу важность открытости и умения слушать. При этом нужно уметь критически осмысливать ту информацию, которую вы слышите. Мне близко выражение: моя улыбка не означает моего согласия. Я считаю, что улыбка должна быть знаком открытости, готовности воспринять информацию. Но решение всегда за лидером.
– В одном из интервью вы говорили о том, что для лидера крайне важна эмпатия...
– Да, эмпатия позволяет грамотно воспринять информацию, понять точку зрения собеседника. Я вообще называю наш сервис эмпатичным: если у клиента есть определенная позиция, даже пусть не совпадающая с вашей, ваша задача – понять ее суть, ее обоснование. Найти это зерно и уловить, в чем заключается разногласие, значит, найти ключ к взаимопониманию и поиску взаимовыгодной позиции.
– Вы – выпускник программ MBA ИБДА РАНХиГС и спикер программы DBA этого же института. Что вы вынесли для себя, обучаясь в ИБДА, и о чем рассказываете сегодня как лектор?
– Когда я шел учиться на программу MBA, у меня уже был определенный управленческий опыт, за спиной уже был кризис 2015 года... Но я понимал, что без определенной и существенной базы – современных знаний, подходов, понимания технологий и техник управления – мой инструментарий ограничен. МВА дала мне возможность не только приобрести новые навыки, но и четко понять, каким инструментарием я владею.
Знания, которые даются слушателям МВА, из абсолютно разных индустрий, областей, они продиктованы разным опытом и разными ситуациями. И вы приобретаете их не только обучаясь на программе, но и участвуя в постоянном нетворкинге, общаясь с коллегами.
Повысить собственную управленческую ценность можно только в условиях постоянного развития, обучения, прохождения через определенные кризисы, выведения себя из зоны комфорта. И MBA в ИБДА эту задачу решает прекрасно.
Сейчас я веду курс на программе DBA ИБДА. Он связан с нетривиальным сервисом. Я с удовольствием делюсь опытом – в том числе, опытом работы в условиях кризиса 2020 года.
– Спасибо за беседу!
